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2015盘点:家居建材企业互联网化发展的四项基本原则

放大字体  缩小字体 发布日期:2015-03-29  浏览次数:676
核心提示:第一个阶段是纯线上电商发展来势汹涌,表现在什么地方呢?美国的电商前十家里面有九家是传统企业,只有一家亚马逊是属于纯电商的,他们为什么这样子发展?中国的电商对传统的冲击为什么这么大?那是因为传统渠道的不合理性,效率太低下所造成的。我们整个家居渠道是极度地依赖商业房地产发展畸形发展的,经营效率非常低。
  传统企业互联网化发展分两个阶段:第一个阶段是纯线上电商发展来势汹涌,表现在什么地方呢?美国的电商前十家里面有九家是传统企业,只有一家亚马逊是属于纯电商的,他们为什么这样子发展?中国的电商对传统的冲击为什么这么大?那是因为传统渠道的不合理性,效率太低下所造成的。我们整个家居渠道是极度地依赖商业房地产发展畸形发展的,经营效率非常低。每一个品类都是有几千个品牌在低效率的竞争,产品价格虚高,运行到现在每个参与方都好象觉得不值钱了。纯电商企业就是在这种背景下切入进来了,这是第一个阶段。电商切入进来后发现,我们这个行业是极度需要线下支持的,不管是实物体验也好,还是售前的测量,售后的安装等等都需要线下服务。所以这个行业是在第一个阶段跑的比较慢的,而且陶瓷这个品类可能是在跑的比较慢的行业里面跑的更慢的品类。跑的慢的品类,大部分时间是在家居行业。但即便在家居行业,“双十一”的时候有出现了一天销售3个亿的林氏木业,但是,陶瓷行业还没有这么辉煌的战果。
  我在2012年底就总结了,情况是“线下上不来,线上下不去”,这个就点出了O2O线上和线下想打通的痛点,到现在基本上还是处于这种情况,“线上上不来,线下上不去”。现在,我认为已经到了第二个阶段,传统企业怎么通过互联网化发展去增强线下的核心竞争力?不管是总理也好,马云也好,大家都开始把目光转移到线下。天猫上面卖的再多,不要讲我们这个行业,就是服装等百货行业,实际上大头还在线下,如果一个平台不能带着这些企业的传统经销渠道去发展的话,我看还是成不了行业发展的领头羊。所以未来,大家听了我这个话之后,至少会减轻焦虑,线上发展没有那么可怕,即使那些线上企业总销量加起来,总比估计也就是20——30%,不知道有多少能够超过50%?我没有去调查,因为我的关注点集中在家居行业,我估计不会超过50%的,相信那些主要企业的渠道仍然大量在线下,虽然生意越来越不好做,但还是存在的。
  我们这个行业更是这样子,所以我有一个判断,由于具备O2O这样的特性,家居行业在第一阶段发展落后了一点,但是也因为有这样的特性,我们可能会在第二个阶段考虑的更多点,有更多的努力去尝试各种各样的方式,去突破,未来我们有可能反倒走在前面,这是我对这个行业电商发展一个判断。
  下面我们就站在传统企业的角度看看电商究竟怎么做?总结了大量企业互联网发展的基础上,我提出了四项基本原则,传统企业发展电商的四项基本原则,仍然是四个一,第一、一个根本目的;第二、一项核心业务;第三、一场组织变革;第四、一场持续战争。
  我们先讲第一个“1”,一个根本目的。企业发展电商,企业互联网根本目的是什么?周边都在做电商,我们也来做电商吧!然后去外面招一个人,成立一个电商部门,在天猫、京东开一个店,这是做电商吗?这个电商对我们企业有什么帮助?所以我们回过头来再重新考虑,一开始考虑我们干吗要做电商?做电商也好,干什么也好,根本目的是提升、增强企业的核心竞争力,电商这个事情和我们核心竞争力没有关系,你干吗要去做?有没有道理?不是因为周边的人都在做,你就要做,关键是你做这个东西能否提升核心竞争力。所以我们千万不要把我们的工具当目的,为了做电商而做电商。比如说我们到现在为止,传统渠道几乎没有一个做电商做成的,为什么做不成?他们就是为了做电商而电商。比如,传统大卖场,我们要做一个天猫,要做一个超过天猫的天猫,你说它能做成吗?完全是为了做电商而电商,包括苏宁,苏宁的失败、苏宁的挫折也给我们四项基本原则的理论带来了非常丰富的养分。回过头来分析,它为什么要做电商?搞互联网化是要在发展中最终比他们更有生存力,但他们不是这样想的。他们去做电商,做了一个易购,后来停了,但发现没有电商就没有未来,于是又做,再发现两个线上、线下没有一体化起来,到最后,苏宁是以线下的成本做线上的生意,不亏本才怪呢?我看就是没有搞清楚为什么要做电商?苏宁在这方面很简单。
  第二个“1”,一项核心业务。苏宁的核心业务是线下的店,如果把线下的店做的更扎实,用互联网把店武装起来,使的经营效率更高,一下子就超过了国美,把线下的店做的更扎实,更有特色,和京东差异化发展,就有了更多的生存空间,就不需要一天到晚跟着京东的屁股后面,事实上,怎么追也追不上去啊!一项核心业务对传统企业发展电商非常非常重要,很难理解这一项核心业务是什么业务?对大部分传统企业来说这项核心业务是线下的业务,也就是说如果把第一个目的和第二个核心业务结合在一起,才是正道。互联网化发展的根本目的是为了加强线下的经销体系。这是很关键很关键的一句话,大家如果能听清楚,想通了,电商发展的方向至少是找到感觉了。所以我们发现电商,不是赶时髦,在天猫开店,开店卖的再好,家居行业也没有超过10%的,卖的再好也没有办法改变传统那一块。所以我们的核心业务仍然在线下,互联网发展就必须把线下做的更精、更强。怎么做得更强?
  第三个“1”,一场组织变革。我们做电商绝对不是只成立一个电商部门,而是要将互联网融入到整个经营体系里面,来改变我们整个经营构架,管理方法甚至管理文化。互联网思维,落实到企业里面肯定是“改变”,包括我们的成本结构、分配机制等等,所以是一个持续的组织变革的过程。在“改变”之后,我们的企业会变成一种新的组织形态。但未来,估计实际上能够完成这个过程的可能只有少部分的企业,大部分的企业就逐步、逐步跟不上形势被淘汰了。这个行业,家居企业有的说6万、7万、8万家,真正这个行业500家就够了,所以,大家要在净化过程当中寻找到适合自己的发展模式。
  大家都讲互联网思维,云里雾里我也搞不清楚。我们举小米雷军的7字诀来分析,前4个字:专注、极致,和互联网没有关系,专注、极致,就是品类战略,我们做品类第一,创造一个新的品类,这和互联网没有关系。口碑和互联网非常有关系,互联网信息互动的功能可以迅速扩大,宣传的半径,宣传的速度会很快。刚开始我也没有理解,快速的迭代,这种模式在我们企业里面,逐步逐步的形成一种新的文化,企业和互联网企业是完全不同工作气氛。我再举一个案例,大家觉得微软是一个相当不错的企业,伟大的企业,优秀的企业,但是微软在互联网时代永远没有找到感觉,没有很好的应用发展。我有一次问我一个同学,他是中国微软高管,我说,微软为什么不行?他讲了一个故事,微软开发一套产品要三年,一年调查,一年编程,一年测试。互联网时代开发一个产品周期最长半年,现在看来半年绝对是太长了,小米迭代周期是每周,这种节奏决定一个企业到底能往前走多远。还有一些小的的东西,我最近接触一些家具企业,他们开始想把品牌年轻化,品牌与时俱进的感觉非常重要,做品牌年轻化,产品能够在整个营销过程中,或者在生产设计过程中和消费者进行互动,这些都是更具创新性的东西。
  第四个“1”,一场持久战。永远不要着急,所谓的颠覆大部分都是忽悠型的,真正企业的失败是你自己跟不上发展的形势。所以我们看任何的电商化发展,都是持久的,比如说土巴兔2014年之前是没有人知道的,现在正在成为一个很了不起的企业。其实,在这之前已经积累了七年的时间,默默无闻七年。互联网化发展实际上也是一个从零到有的积累过程。特别是我们的企业一下子要做3000万、5000万,动不动就做一个惊人的电商规划,这些都是不太靠谱的,一定是逐步逐步转变的过程。所以叫持久战。苏宁就是太急了,国美到现在好象没有改变,不是还活的好好的,苏宁要是以这样一种心态来进行变革,到现在整个进程绝对和现在是不一样的,所以;千万不能急!(来源:唐人)
 
 
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